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滿足顧客需求的五個方向 (文／鄭琳鋒)
1. 必然的品質需求
這是顧客付錢消費，一定要享受到的基本功能。此類顧客需求如果不加以滿足，顧客會抱怨；若是充分提供，顧客也不見得會更加滿意，充 其量只是停止抱怨而已。
2. 一次元的品質需求
顧客花同樣的錢，除了基本的產品功能外，還可以買到附加價值的功能或服務，且附加價值愈多愈好。此類顧客需求如果提供不足，顧客會 不滿意；如果提供充足，顧客滿意度會上升，這也是一般組織平日就在追求，並用以爭取顧客的品質活動。
3. 魅力的品質需求
此類顧客需求，若提供得不盡理想，顧客也不會抱怨；但若提供充足，顧客會感到額外興奮。這類顧客需求，通常是最有價值、也最能提高 競爭力的品質活動。例如：顧客買花時，花店免費傳授花朵照顧、栽植的知識。又如買肉，肉攤老闆附贈食譜，提供料理方法，讓顧客有更多的烹調選擇。
就一次元品質來說，顧客是否再度光顧，決定於上一次購買時是否得到滿足；而魅力的品質則讓顧客買東西從一次元「線」的考量，進步到 「面」的需求，包括心靈、個性、尊貴等需求的滿足。
4. 多餘的品質需求
又稱無意義的品質。這類的需求對顧客來說，沒有感覺且多餘，不會造成滿意或不滿意的差別。此類需求，如果不提供，顧客不會抱怨；即 使盡力提供，顧客也不會稱讚。而這個部分，就是企業可以多加斟酌，據以降低成本的關鍵。例如某些產品過度包裝，不合環保也引不起顧客特別的興趣，在市場區 隔中並無意義，此點就值得加以思索並改變。
5. 反品質需求
若是提供此類需求，原先的美意反會被大打折扣，更有甚者，造成所謂「好心沒好報」的結果。這類需求若未考慮清楚，將造成反效果而遭 致顧客抱怨。所以要小心避免，否則投入成本還引來抱怨，很不划算。例如電器的功能愈複雜，按鈕愈多，可能深獲年輕人的喜愛，但對年紀較大的族群來說，可能 變成累贅而激不起購買欲。
資料來源：中國生產力中心
大雄：哆啦A夢怎麼那麼懂我～
拜金女當不起、便利貼女孩太委屈，職場上「小資女孩」正流行！所謂「小資女孩」泛指稍有工作經驗，小有生活品味的單身白領OL。這群女孩約有3-5年工作經驗，固定的收入、小小的積蓄，懂得活在當下、享受生活，嚮往流行思想，在能力範圍內，追求內心體驗與精神享受，不當強出頭的女強人，亦不是以感情為重心的小女人。究竟有多少女性上班族是「小資女孩」，她們對工作的態度如何，對生活及感情的價值觀又為何呢？
1111人力銀行針對未婚粉領族進行調查，在所設定的14項小資女孩的特質當中，受訪者平均符合5.5項，最多人符合的是「職場生存之道：不強出頭也不殿後」、「感情觀：穩定交往但不盲目戀愛」。其中有將近5成2的受訪者符合6項以上的小資條件，屬於「小資女孩」，又以「媒體出版業」及「資訊科技業」最多。
另外，佔比4成8的「非小資女孩」中，近6成5喜歡與小資女孩相處，另外3成5則認為小資女孩的缺點為「過於自我」、「生活成本高」、「缺乏金錢觀念/浪費」。
針對擁有小資女孩特質的受訪粉領族進一步分析，顯示「精神與物質並重的結果」以及「家庭教育」是影響粉領族成為小資女孩的主因，而小資女自認身為小資最大的好處是「自由/獨立自主」、「懂得享受抒壓」。
平均期望31.03歲結婚，與非小資女孩的30.85歲相去不遠，但在擇偶時對男友經濟基礎的要求，平均希望對方財產503萬元，反而較非小資女孩的777萬元少了274萬元。在生活滿意度上，小資女孩為51.04分，較非小資女孩的42.67分多了8.37分，最滿意「獨立自主性」、「生活品質」、與「收入/經濟能力」。
1111人力銀行公關總監何啟聖表示，根據主計處資料顯示，女性的勞參率已屆50大關，而根據內政部資料亦顯示，女性初婚年齡達28.9歲，有越來越晚婚的趨勢。隨著國人生活水準提升、職場女性增加，而單身的時間又年年延長的趨勢下，職場上發展出一群未婚、經濟自主、懂得享受生活、充實人生的粉領新貴「小資女孩」。
這些小資女擺脫過去傳統女性以家庭為重的包袱，更不願被貼上女強人不需要男人的標籤，從兩性互動到金錢觀，甚至工作觀都是折衷面對，成為越來越多現代都會女性的生活方式。
何啟聖分析，小資女孩在職場上已具工作經歷，故經濟穩定，由於不爭強，懂得生活享受、會妝扮自己，因此也是職場上較活潑有人緣的一群。
何啟聖建議小資女孩，在職場上當個明哲保身的中堅份子固然不錯，但無論目前狀況為何，女性日後勢必面臨結婚、養育甚至中高齡、退休等階段；職涯定位勢必需隨之調整，否則未來極可能面臨二度就業或中高齡職涯困境。
建議小資女孩，在不強出頭也不殿後的職場生存之道下，仍要強化個人專業能力，定期進修或吸收新資訊，並設定職涯目標；同時配合財務管理，讓自己成為腦袋、口袋都充實的職場女性。
全文轉載自 1111人力銀行
「那現在怎麼辦？」
「你告訴我該怎麼做？」
「那你希望我做些甚麼？」
「你提幾個方案給我參考看看吧。」
當你有事情不能做決定時，如果你的老闆總是用這些話來跟你對談，那你真的很幸運，因為你的老闆正透過問問題的方式，讓你自已找到答案，藉此訓練你的思考能力，有別於一般的指令式派工，這種問答式的管理更能讓部屬成長。
當我們在工作上碰到無法決定或者不知該如何進行的任務時，第一時間往往會想到去找老闆，請老闆給予指示，很多英明神武的老闆會直接告訴你該如何進行，但不會跟你解釋他為什麼這樣決定；另一種老闆是會先跟你說他的想法，然後指示你如何往下進行；第三種就是透過問答的方式讓你自己找到答案，並去執行，第三類的老闆通常最懂得如何訓練員工，而員工在這種狀況下往往也能成長的最快，這就是所謂的上位思考，你在不知不覺之間，你已經可以從更上一層的角度來想事情了，本來主管才能決定的事情，透過引導式的問答，你也漸漸掌握了如何對類似的狀況進行決策的竅門，對自己的啟發與幫助非常的大。
帶人時，我們會希望member來找我們討論問題時，他自己對於問題是有想法與建議的，來找我們只是要我們提供建議或者做決策；給人家帶時，我們透過預先思考好的各種狀況，擬定方案，提供給主管進行選擇，一來可以展現自己的能力，二來也在鍛鍊自己的思緒，如果主管只會跟你說：「這樣做就對了」、「不要問為什麼」、「反正看別人怎麼做就怎麼做吧」，那你永遠就只是個執行者；而當主管會問你：「該怎麼做？」時，你將有機會從執行者升級為決策者。
如果你覺得你的老闆很笨，總是不能給你明確的回覆或者指示，先不要急著在心中咒罵，換個角度想想，也因為你老闆總是會問你的想法，你因此有機會去訓練自己的能力，去想一些先前沒有想過的事情，利大於弊呢。
進入第七篇了，這一篇要談的是風險管理，什麼叫做風險？以下我簡單將風險簡單分成兩類
1.已知的未知(Known and unknown)：我已經知道這件事情會發生，但不知道會造成多大的危害，例如：申請一項政府標案，預計的結案時間約在4月份，但因時間處於總統大選前後，估計不同的人獲選都會對專案造成一定的影響，但是好是壞還無法預期。
2.未知的未知(Unknown and unknown)：不確定會不會發生，而且發生後的危害程度無法預期，例如：發生海嘯、水災，這種無法猜測是否會發生的風險，而且也不能預期真的發生時會帶來多大的損害。
而我們在日常工作時，其實也會面對許許多多的風險，我想每個人都常常被自己的老闆詢問：
「月底前搞定，有沒有問題？」
「這個系統要完成，還有沒有其他技術問題要克服？」
「這個月我們的KPI會不會達成？」
「月底了，我們的系統會不會又在算總帳時當掉了？」
「我們的主機放在海外，如果對北美的海底電纜線斷掉了，怎麼辦？」
……
你的主管正在做一件正常不過的事情，他正在尋求消除風險、估計風險發生的機率或者是降低風險發生時的影響程度，如果你回答「有問題」、「無法達成」、「不清楚」，我想你的老闆都會繼續追問下去，並要你提出行動方案來讓解決問題，如果你回答「沒問題」、「可達成」，那謹慎一點的老闆還會問你「數據呢？」、「如何證實？」，或者問你「那還有沒有其他問題？」，藉由詢問來確認狀況，並會要求你每隔一段時間就要回報一次進度給他，而看完報告後他可能還會再問你問題。
從以上的日常工作狀況，我們大致上可以看到：
1.我們要主動去識別我們工作上的風險
2.識別風險的動作是要持續進行的，不是只做一次
3.對風險我們要有因應的動作，看是要避開、消除、減輕還是忽略它
而在工作上最大最大的困難往往在於識別風險，而如何識別風險呢？大概不出以下兩個動作：
對所負責的工作有更深入了解
我想這一點沒有人會反對的，你唯有對自己的工作看得更加深入，你才能清楚的看到是否有些東西忽略了或者沒有留意到，並提出因應策略。
識別完成工作的人事物
完成一項工作，可能免不了要有其他人來協助，有些時候是需要有人幫妳採購東西，有些時候是要申請機器，有些時候是要政府發下許可證，有些時候是要其他人來跟你談需求，有些工作有專業與技術上的瓶頸，有些東西自己並不是那麼的了解，這些都是潛在的問題，你應該清楚的掌握這些人事物，要讓它是可控的。
識別出可能的風險後，再來就是要提出你的方案了，當一件事情已經是已知，而且也知道如何因應，它就不再是風險了，因為你已經完全可控，當你做的每件事情都是在你可控的狀況，並在過程中持續的識別潛在的問題，那估計的進度與品質應該就八九不離十了。
工作上的風險常常會被我們所忽略，但不代表它不存在，我們都必須要有風險管理的觀念，才能穩穩地做好每一項工作。
終於來到第6話-溝通管理，這一門對我們來說是最常碰到，卻也是我最難用文章一一說明的學問，因為幾乎工作上的每件事情都會與溝通有關係，舉凡老闆交辦任務、同儕間合作、跨部門事務、交辦事項給部屬等都會碰到，在彼得杜拉克的五維管理中，他將管理分成五個維度：
自我管理：管理你的形象、你的時間、你的情緒等等。
對上管理：管理你的主管。
對下管理：管理你的部屬與團隊。
橫向管理：管理和你平行的單位與同事。
對外管理：管理你的外部關係。
其實管理，就是一種溝通的過程，有人可能會覺得自我管理不算是溝通的一個層面，但我卻認為自我管理是在跟自己溝通，我們常說要當自己情緒的主人，不要被情緒牽著走，這其實是一連串的自我溝通過程，如果我們要談溝通，大可從這幾個維度下去談，什麼樣的對象該用什麼樣的方式、工具、口氣、態度來溝通，這樣我挺擔心我這一篇文章不知該如何收尾，可以的話我仍希望做的完整的論述，但如果在我過去的文章中已經有些內容可以參考，我會直接沿用過來，而既然談基本功，對下與對外兩個構面我暫時不談了，自我管理的部分我過去的嘀咕文中已經講過太多，我也不再多做說明，所以今天主要鎖定「對上」及「橫向」兩個構面來說明。
對上溝通
以下我先摘要[嘀咕]跟彼得杜拉克學管理-對上管理這篇文章中的內容過來，先給大家做個參考
◎建立關係
主管會做出錯誤的決策，往往是因為資訊的不足(只看到片面、過度自信...)，在未獲得足夠的資訊前，就倉促下決定了，而接下來，我們就要承受莫名的災害，若你想要避免這樣的問題發生，你應該要試著去讓主管獲得更多更正確的資訊，例如：
1.主動的回報工作狀況：
代表你對你的工作掌握度好，主管可以在這部分花費比較少的力氣便可得知目前的狀況，且資訊是最新的
2.主動告知而不隱瞞
發生問題時優先告知主管，讓他有些心理準備，並告知解決方案：很多人遇到問題時會試著掩飾，殊不知這個做法絕對不聰明，因為你的主管絕對會知道，正確的做法是主動告知問題發生，若自己有錯就坦白承認，但最好最好，把解決方案提出來，不要只是回報問題給主管。
3.新資訊的分享：
若在網路上、從別人耳裡、從書中看到一些新資訊，也不要吝嗇的分享給你的主管，這有助於建立起彼此的關係，其實這個最常見到的就是跟工作有關的新知識，你可以將這些新知識也分享給自己的主管，讓他也吸收到一些新知識，互相成長。
其實上述的例子，我只在表達一個重點，那就是透過一次又一次的主動告知、誠實面對、提供資源來建立與主管的信任關係，只要兩人間的信任關係建立起來了，工作上的狀況就會少了些；另外，你的主管可能是個大忙人，每天忙於跟其他單位做交涉，或者一次又一次的會議，這時候他會更需要一個可以給他依賴的部屬，若能建立好關係，對於自己後續的升遷會有所幫助。
◎了解主管
每間公司的組織文化都不太相同，你的主管可以在這間公司被拔擢為主管，在某種程度上他應該是符合了這家公司的某些文化，若你想要在這間公司往上爬，那你就有需要好好了解一下你的主管，了解他如何做事、如何學習、如何與人競爭、如何面對他的主管.....在你還沒有深入了解他之前，請不要有先入為主管的觀念，認為他一無可取，這對你並沒有好處，只是幫你徒增工作上的負面情緒罷了。
有些公司認為主管需要能為人著想、熱心；有些則認為主管只要能力好就行了；有些甚至認為主管最重要的能力就是口才與社交能力，每間公司都不太相同，需要你自己花些時間去了解。
◎警惕自我
提供資訊給主管，了解自己的主管都是很好的事情，但以下幾項原則千萬要記得：
以上要做到確實非常困難，不瞞各位說，我自己也還在學習，換了一個主管後很多東西都要重新摸索，以前不會是地雷的現在可能是，前一個主管的地雷不見得是現任主管的地雷，在溝通上要反覆的推翻自己過去的一些習慣，溝通就是這麼複雜，沒有任何一套溝通方法是可以適用於所有人身上的，這點務必留意。
平行溝通
跟平行的單位與同事間的溝通大概是每天最常發生的，通常也是最常出現問題的地方，不管溝通的對象是部門內還是部門外，彼此之間的不良溝通或者誤解若不處理，幾乎會癱瘓了我們日常工作的運作，在平行溝通的時候，我認為同理心非常的重要，所謂的同理心的基礎是「己所不欲，勿施於人」，但更深層的同理心可以參考之前我寫的一篇文章：[嘀咕]情緒智商第二構面-對他人情緒的揣測，文中提到以下內容：
(圖片來源：http://mypaper.pchome.com.tw/ctot/post/1321686253)
我們常常會說我們是跟對方站在同一個角度，同一個起跑點上，但這只是表面上的相同，上圖中我們可以發現，兩個人在本質上有非常大的落差，一樣是跑一百公尺，但一個人是站在轎車上，另一個人則是拖著人力拖板車，上頭還載了兩個老年人，對照回同理心上頭，如果我們總是只觀看事情的表面就下定論，但沒有真正的去了解過每個人情緒背後的原因，那要談同理心都還太早，講這段時我請每一組人員上來演練一個跨組織專案中的不同職能角色，包含call center、服務人員、顧問、產品開發人員等等，希望他們透過戲劇的方式表現出在面對客戶問題時，不同職能、不同部門的人會是甚麼樣的反應，有個學員問我，他們都是業務，不清楚上述這些職能的工作內容，可不可換個題目？我的回答是這樣的：『就是因為你們不清楚對方的工作內容所以我才要透過這個機會讓你們有機會了解。』，如果我們連對方工作在做些什麼都不懂，我們怎麼有可能了解他會遭遇什麼狀況，會有什麼樣的情緒，自然也無法在溝通時展現出自己的同理心。
你如果知道call center都是第一線接客戶電話，客戶有問題第一個開罵的就是call center，偶爾聽到call center催促你快點解掉這個bug時，也不要動氣，因為他壓力也很大；而對於產品維護人員來說，通常他身上都有既定的開發進度要處理，這種臨時的客戶問題並不在他的計畫中，他必須花額外的時間來處理這個問題，因此催促對方儘快處理時，也不要忘記說聲謝謝，辛苦了，只有彼此都了解對方，為對方設身處地想想，彼此的溝通才有可能更好。
◎「己所不欲，勿施於人」與「同理心」
顧名思義，你不喜歡的事情，就不要施加於別人身上，而同理心呢？我們必須更加清楚對方的狀況，設身處地的為他著想，針對溝通我有以下幾個作法做為參考。
1.選擇合適的時間
工作到一半，突然有人從你後頭拍了你一下，發現是同事，你問他有什麼事情？他說只是想跟你聊聊天，你回答說你正在忙，隔沒多久，他又拍了你一下，又繼續自顧自地說起話來，沒有考慮到你剛剛才跟他說過你在忙這件事。有些人工作被打斷很快就可以回到剛剛的情緒中，但有些人卻要花很長的一段時間才能進入狀況，如果你不清楚別人是怎麼樣的情況，儘量在休息時間或者先透過MSN跟他打聲招呼等他回應吧，另外如果是下班時間，非必要時不要撥打電話給對方，因為你自己可以接受下班接公務電話，不見得對方也願意。
2.選擇合適的溝通工具
有些人喜歡透過電話討論事情，有些人喜歡用MSN，有些人喜歡當面談，很多時候我們為了講求效率，會直接到對方座位旁找對方討論，或者直接一通電話就過去了，並不考慮對方目前是否正在忙碌，如果你跟對方溝通時並沒有限定非得用何種溝通方式，就盡可能的選擇可達成目的，但又不會讓人感到不舒服的溝通工具吧，如果只是想確認一件並不緊急的事情，透過MSN或者Mail，並請對方回覆應該是OK的，如果是緊急的事情，撥打電話時請務必詢問對方是否方便說話，並告知原因，如果是談論重要的事情，或者必須要有多個人同時參與的，那就當面談吧。
3.必要時親自拜訪
當面對陌生的合作對象時，很多時候碰個面是一定要的，人家說見面三分情，見過面後很多事情要談也會變得更加容易，所以時間與地點許可的話，可以親自到對方的辦公區去跟對方碰個面，記得，是你主動過去，或者約在另一個地方，但不是請對方過來，你只要多花一點辛勤，在對方眼裡看來可能是你非常的尊重他，即便只是同儕，你都還如此禮遇，心裡多少會留下一些好印象。
4.並非自己的事情才重要
很多跨單位的協作，最常碰到的衝突就是彼此都認為自己的事情應該優先，所以就會發生摩擦與不愉快，這邊需要謹記的一點就是你覺得重要的事情在別人眼中看來並不是最優先的，每個單位，每個人都有自己的工作與KPI，你的事情本來就不是首要的，這個觀念建立起來後，在你要求別人時就不會覺得自己的事情才重要，反過來，你就要嘗試用其他的方法來讓他人願意優先處理你的事情。
5.別拿自己標準來衡量別人
在你眼中，努力把事情做完是負責任的表現，即使需要用到下班的時間似乎也是應該的，但跟你合作的人可能不見得這樣想，若可以應儘量讓事情提早明確，不要拖到下班時間或者周末才請讓對方知道有這件事情，因為你可以用下班或周末時間工作其他人不見得願意。
6.如果你外行，就不要裝內行
如果你並不熟悉對方的業務，也不了解對方的專業技能，請不要妄下定論，例如業務要求工程師修改某個功能，講了一句「不過改一下，有那麼難嗎？」、「這應該很簡單吧，沒兩下子就改好了。」，你可以做合理的懷疑，但還是多多尊重專業。
以上條列了一些在工作上溝通的提醒，希望對大家有幫助，溝通本來就是一門很深的學問，如何與人融洽相處，但又可以達到自己的目的就在考驗我們的溝通能力了。
今天要談的是人力資源管理，關於職場上的應對等議題我在本文中不會有太多著墨，我想在我其他的文章中就有提到非常的多，今天我主要針對組織、權力等面向來探討人力資源管理。
組織與權力結構
談到人力資源管理，就一定要談組織結構，如果你有看過專案組織理論，應該知道功能型組織與專案型組織這兩個大分類，所謂的功能型組織我們簡單的以下圖呈現： 
在功能型組織中，成員依專業分工，行銷、會計、工程等部門，這稱之為功能型部門，每個員工有一個主管，這類組織的權力集中在Functional Manager手上，因為你的專案成員們是散落在不同的部門中，所以當你想要動用人力時，你必須要跟Functional Manager進行協調，這種情況在組織中很常發生，如同我先前的一篇文章所述：
[嘀咕]專案管理的尚方寶劍-正式授權
在這樣的情況下你應該盡可能的取得更多的權力，以確保你工作能順利進行，如果你有一件工作需要跨單位協作，那請務必要向你的主管要求授予權力。
權力的大小，除了位階外，還有其他取得方法
在工作上，除了能力外，權力的大小也扮演著舉足輕重的地位，我們都知道主管本身具備有一定的權力可以對member進行聘用與解聘，這是公司賦予主管角色的「正式權」，也就是因為你的職務或者職位而獲得的的權力，但除了正式權外，有一種因接近擁有極高正式權或者專業權的人而擁有的水平權力，很多時候他可能是參考權，這部分可以參考：
嘀咕]提高說話份量
如果你本身具有很高的位階，那對你來說你已經取得了正式權；如果你本身擁有很高的專業能力，那你已經取得了專業權；而如果你想進一步增加自己的權力，那可以以水平的方式接近權力核心來做強化，如果你今天只是個菜鳥怎麼辦？要說專業權沒有，想要正式權可能也只有一丁點，但事情總是要完成的，這時候你便必須要仰賴外力來給予協助，例如以下幾種技巧：
1.透過Mail的CC技巧來提高做事力道
這篇文章中我提到一些寫Mail的技巧：[嘀咕]寫Mail該注意哪些事。
當我們本身的權力不夠時，透過信件CC的方式，一來尊敬對方，二來讓自己主管知道這件事情，三來還有提醒對方兩邊的主管都已經知道此事，對方也會更認真看待此事，你如果直接寄信給他，卻沒有CC給任何人，你的信件可能是石沉大海，當你再寄第二封信，才把雙方主管都拉進來，擺明了就是要逼對方回應，沒有不好，但如果第一封信就這樣處理可能會更好一些，所以，養成寫Mail的好習慣吧，這會讓你事情更好處理的，當然了，寫Mail該注意的地方可要多留意囉。
2.透過引述其他有權力者的話來提高說服力
在一場會議中，如果你是參與者，但在場的人員不是比你高階就是比你資深，在權力上你一樣趨於弱勢，在這種狀況下，除了靠你的專業能力外，適時的引用別人的話也是很重要的技巧，例如：「如同陳總說的，我們是否就朝這個方向繼續推動？」、「謝謝黃副總的指導，提醒了我們該從另一個角度去思考這件事情。」、「今天的議題我們就以前頭蔡總所建議的框架去進行，從這個框架往下討論。」，這樣的一句話看似無關緊要，但其實這非常非常的重要，因為通常大家比較不會否決由某高官所提出的觀點，你可能感嘆同樣的東西自己講沒人要聽、無效，但從XX總口裡說出卻被奉為圭臬，其實不用太懊惱，因為這就是權力，當你有權力時，做事情都變得簡單，當你沒權力時，就要懂得如何借力使力。
3.運用公眾力量來促成責任指派
當一場會議接近尾聲，剛剛記下來了5-6點待辦事項，其中有3項是需要其他單位幫忙，但因你沒有權力直接指派工作給他人，你開始擔心今天的會議雖有決議，但卻無法往下進行，這時候該怎麼辦？其中一項技巧當然是請自己的主管提出支援的請求，這是最直接有效的，如果主管並不在場，那我們一樣可以透過一些詢問式的方式讓對方同意進行支援，例如你可以說：「陳副理，這項待辦事項可能會需要您的幫助，是否可請您指派同仁給我一些建議與指導呢？」，如果對方同意，那請對方給你一個人名，直接將人名放到會議紀錄的待辦事項的備註欄，註明將由XXX協助自己完成。會議是個公開場合，而且通常有比自己位階更高的人員參與，在這個公開場合下答應的事情一般來說比較不會反悔，因為那是一種公開的承諾，這也是一種借用情境力量的做法。
本文中主要跟大家分享一些組織與權力的議題，管理的議題比較少碰觸，因為既然是基本功，絕大多數人需要的會是如何了解組織結構與取得權力，這也是本篇的主軸所在，希望對大家有些幫助。
範疇管理講的是做對的事(Do right thing)，品質管理重點則在把事情做對(Do thing right)，簡單來說，你知道要撰寫一份工作週報，你也已經在進行，你正在做對的事情，但工作週報的內容是否精準正確，這就是你報告的品質，內容都沒有錯的話代表品質很好，你把做週報這件事情做對了。
以一份報告為例，範疇管理管的是你應該要做些什麼內容，有沒有把該做的東西都做進去了？有沒有把不該做的也做進去了？(包含且只限於這些內容)，但並不會去管你報告內容的正確與否，而我們要做一份工作報告，可能會同時涉及了專案進度的回報(含SPI/CPI)、服務案件的數量與處理狀況、問題的分類、每個人員的產值、與上個月相比的狀況等，所以你應該到專案管理系統去取得專案的進度與SPI/CPI，而不是用手計算；要取得服務案件的資訊，你應該要上到案件管理系統去取得報表，並如實填入報告中；人員的產值應該一樣從專案管理系統或者派工系統中取得，而不是單純的將天數*8來當成月工時，如果你沒有從對的系統取得資料，這個資料的品質就非常堪慮了，因為錯的機率非常高。
一般我們在專案執行計畫中會載明我們在專案過程會用什麼樣的工具，什麼樣的資訊可以從哪個系統取得，這就是幫我們界定好取得資訊的來源，所以我們應該依循這樣的資訊取得程序來取得所要的資訊，並分析這些資訊是否正確，針對有疑慮的點進行問題排除，如此產出的報告才會是正確且完整的。
又以舉辦研討會為例，一場研討會的準備需要場地(含桌椅/燈光/音效/浴廁/地點等)、時間控制、主持人、演說者、接待人員、受邀嘉賓等都應該要貼近研討會的主題，舉辦一場高科技的研討會，地點卻挑選在學校教室，就有點不合宜；舉辦莊重的活動，主持人或者演說者卻有負面的形象或者不停的開黃腔，那也不恰當；舉辦一場針對新創企業的研討會，來參與的卻都是大型企業的老闆，就顯得很突兀，其實以上談的都是品質，因為範疇已經訂給你了，但你執行的結果卻與預期的不符合，那就必須要改進。
要把事情做的有品質，程序與標準就非常重要，以寫程式為例，我們在開發上會講求先做SA/SD再到Coding工作，Coding完要做測試，測試的程式覆蓋度要多少以上才能被驗收，這就是開發的程序；而標準呢？我們會規定基本的Coding Style，並設計分層，將DAL與BLL切開，大家都要依循這樣的標準進行開發，其實多數的工作只要搭配標準的程序，並依循一定的標準就能確保一定的品質水準。
如果你做的事情老是錯誤百出，那就要確認你有沒有依循程序與標準了。
我們日常生活的工作，多數人可能不曾接觸到成本這件事情，在我還沒接觸到成本管理的觀念時，在我心裡只有所謂的人力成本，而且我的人力成本是以這個人的「月薪」來計算的，也就是說如果一個工程師的月薪是5萬元，要投入12個月的工作，那他的人事成本就是5*12=60萬，但其實成本並不是這樣計算的。
廣義的成本應該包含人力、人事(包含管理、保險、福利等)、軟/硬體、器材、場地、水電費等，我們雇用一個人，不是只要支付他固定薪資而已，因雇用這個人而產生的其他費用也該計算進去，一個好管理的人跟不好管理的人，你花費在他身上的管理成本絕對不同，這些不是他本身所花費的成本，但卻是因為他而衍生的成本；這個人進入公司後，公司也需要為他進行投保，也要給予對應的福利；要配給他使用的工具如電腦、軟體授權等；也要給他一個工位與相關工具；另外營運的水電費也會因這個人而有所增加，這些都是成本所在，但很多時候即便是專案經理，也不知道該如何計算這些成本，所以大多是從人力費用上去進行估算。
在這邊有幾個與我們日常生活有關的觀念要做提醒。
選擇做A而不做B的機會成本
成本觀念與上一篇所談的時間管理其實密不可分，如果我們談專案，大抵上會有多於一個以上的人力可供利用，所以你可能可以同時做多件事情或者把人力全部投入做同一件事情上頭，但在我們的日常工作，你大概只有「自己」是可以運用的，在有效的八小時中，你該先做些什麼就變得非常重要了，你每天有例行性工作與許多的插單工作要進行，你選擇了做插單工作而放下手邊的例行工作，那因例行工作延誤的成本是多少？如果你不做插單工作，因此衍生的成本又是多少？選擇其中一項(A)而放棄另一項(B)，這時候B的成本我們稱之為機會成本，這是必須要被仔細評估的。
蹉跎人生，浪費時間將成為人生的沉沒成本
我在[嘀咕]下班後的時間，決定你的競爭力這篇文章中曾經說過，你如何好好運用你下班的時間，將會決定你的競爭能力，我們把自己的成長當成一個長期專案在執行時，現在是起點，而你的預期交付產出是一個技術能力從Lv5-->Lv 10的自己，你每天下班後只有4-6個小時，你如果每天拿其中的2小時來學習，每周4-5天的時間，一周你就累積了8-10個小時的學習能量，如果你將這些時間拿來玩線上遊戲，那你就浪費掉了，對你來說時間是你的成本，而且是沉沒成本，再也無法回收了。
如果你花了錢去上課，但卻沒有用心的學習，學費跟你的時間都是你的成本，千萬千萬不要白白浪費了。
明日復明日，明日何其多
很多時候我們會在工作上善用成本觀念，但對自己的人生卻沒有用相同的方式去進行，在專案上我們知道把一個人月的人力投入到某個工作上是該審慎的思考的，但我們卻常在無形中浪費掉自己人生的成本，一直把事情往後堆疊，很多事情都是明天、改天、下次再來做，蹉跎掉的時間不會再回來，人生也不會倒轉，如果你想學習，就快點做吧；如果想要跟家人相處，就快點進行吧，好好的把握每一天才是王道。
本篇其實很單純，旨在跟大家分享時間即成本，我們應該好好規劃，不要漫無目的地度日了。
在第一階段的範疇管理中，我們大致上已經確認了我們做一件事情該做的範圍了，接下來就要看我們能否在時限內完成這項任務，因此接著要談的是時間管理，在談時間管理時有幾個詞就不能不提了：里程碑、WBS與優先順序。
里程碑
里程碑主要顯示專案過程中重大事件時程點、檢驗點或階段分界點，一件任務如果時間上長於兩周，我在習慣上就會列三個里程碑：
1.確認清楚工作內容與可用資源
2.其中進度報告
3.交付
如果一件任務的時間更長，那里程碑數量就會隨著增加，里程碑其實有個很重要的目的就是對高階主管報告你工作的進度用，一個清楚的里程碑切分，會有助於你向上呈報"概略"的進度，例如專案的開發會有需求收集、分析、設計、程式撰寫、測試、交付等階段，如果我們以這做為里程碑，你只要跟老闆說你現在已經完成設計階段，那他大概就可以約略的抓到你的進展了。
WBS(Work Breakdown Structure)
相關的解釋可以參考維基百科(工作分解結構)，以下為一個WBS的示例，將一件大項工作再往下拆解到一件可獨立被管理與衡量的單位，例如購買材料包含塗料、梯子、刷子、滾輪、牆紙除去劑等，我們可以把這幾項工作分別交給不同的人採買，可能也需要花上不同的時間。
WBS如他名字所示，就是將工作進行分解，當我們能將工作做適度的拆解，就能夠更看清事物的本質，有哪些事情要做，我們就不會忽略掉，而也因為拆解的仔細，我們可以將工作量與時間估的更精確，因為估算購買塗料、梯子、刷子、滾輪、牆紙除去劑等的時間加總，就是我購買材料所需的總時數，拆開來估一定比直接估算購買材料的時間更精確。
優先順序
談優先順序，我們就不能不先看看這個重要性-緊急度的矩陣：
一般我們在談工作的優先順序時，一定會談到這樣的矩陣，一件工作如果既重要又緊急，那一定是馬上處理，沒有太多問題，而不重要也不緊急的，那就算放著不做短時間內也不會有問題，通常會發生狀況的都是介於這兩者之間，以上是一個很簡單的分辨方式，而在專案管理中，有教我們另一個做法，那就是去識別出工作的相依性。
有些工作有一定的先後，例如：先配管再配線，這是屬於本質上就有優先順序的工作，稱為強制相依；有些工作屬於經驗或者最佳實務，例如：先開規格再寫程式，這種順序稱為偏好相依，這些相依規則可以協助我們在排定工作的優先順序上帶來一些幫助。當然了，有些時候事情的重要與不重要並不單單看事情本身，跟老闆與主管確認哪個先處理通常也是必要的。
以上是時間管理的基本，以下我們進一步談一些與時間管理也有直接關係的議題。
確保關鍵資源可用
當我們展開了WBS，在其中有些項目是需要別人來協助完成的，例如我7/15號要去客戶家做產品介紹，我需要presale跟我一同前往作demo與前期銷售，這代表的我要完成7/15號的任務，我需要presale的支援，我必須提早預約presale的時間，若我沒有提早確認，到時候presale騰不出時間來，那我的任務就一定會delay了，連帶的也會影響我後面的整體計畫，所以在計畫排定後，確保關鍵資源的可用性是一項很重要的關鍵。
確保要徑的活動順利進行
雖然我們在一項比較大型的專案上頭不會使用要徑法，但其實要徑在短期任務上頭是蠻有用的，因為任務本身時程並不長，所以任何一項工作的delay可能就會影響到整體的進度，如果我們現在手上的工作非常單純，只有一條路徑，那他就是唯一要徑，我們的目的相對單純，就是確保這上頭每一個任務都是在我們規劃的時間內完成，不會有所延遲，如果有兩條以上的路徑，那我們一樣要關注要徑上的活動，對每個枝微末節都該留意。
任務能否準時完成，是你的責任
這跟專案很像，一個專案的成敗，取決於PM，不是取決於你的老闆或者其他人，你就是整個專案的負責人，你就該當責，而負責一項工作也是一樣的，當老闆交辦下來，指名你該負責時，任何的時間延誤與誤差，都是你的責任，所以關注每項工作產出的時間，如果必須要其他資源投入的必須要盡快安排，如果因為某件工作卡在別人身上，也要盡快去跟催與督促，你的工作就是讓任務準時完成，不要有太多的藉口。
時間估算上，該預留餘裕
講簡單的一點就是buffer，有時候我們估算工作量為講求精準，會估一個最有可能的時間，或者簡單的以天為單位來估算工作量，但我們也知道每件事總有例外，而這些例外就是要阻止我們準時的交付工作，所以多數時候，我們估算我們的工作時會稍稍放大所需的時間，幫自己留一些可運用的空間，這在專案管理中稱為浮時，有效的運用這些浮時，讓我們不會總是估的太吃緊。
專注重要的工作
其實排定好工作順序與計畫後，一切看來就可以順順利利的進行了，但我們在實際工作中發現，即便已經安排好工作，但有些人還是無法準時的將工作交付，探究其原因後發現最主要的原因是不夠專注，會常常分心去做別的事情，有時一晃眼就過了一個小時，這才發現自己去做了不重要的事情，一次又一次，工作的效率就會非常不好，如果你也有這種毛病，就儘量讓自己不要置身於會分心的環境下，當排定好這一段時間要做某件事後，就專心的做到完吧。
以上大概是我針對時間管理的分享，給大家參考。
範疇管理大概是我們在工作上頭最關鍵的一項工作了，當老闆交辦一項工作下來時，你如何確保你完全明瞭老闆要你做的內容是什麼？也就是說做到那些東西就能滿足老闆的需求，老闆要的是一部LUXGEN的國產車，你卻買了一台日製的TOYOTA給他，因為你告訴他TOYOTA的車品質比較好，而且比較省油，但老闆卻跟你說他買LUXGEN的原因是他愛國，把你痛罵了一頓，說你搞不清楚狀況。
範疇管理清楚的告訴你：「完成所有範疇內的事情，且只做範疇內的事情。」
以上的案例中我們可以看到，因為他沒搞清楚老闆想買LUXGEN的背後原因，所以自作聰明的買了TOYOTA汽車，老闆交代他的工作，他不只沒完成，還多花了錢買了老闆不想要的TOYOTA汽車，賠了夫人又折兵。
當老闆交代一件工作時，我們應該多運用5W1H的法則來跟老闆確認他的需求細節：
*What：
先問老闆要你做什麼事情？這句問的是事件的本身，例如採買一台LUXGEN的房車。
做到什麼程度算是完成？這句問的是最終的產出，例如一台LUXGEN汽車，或者一份評估報告。
該包含哪些內容？這句問的是產出的細節，例如一份評估報告中可能包含多款車型的優缺點、價格等。
*Why：
為什麼要做？這句話問的是背後的意涵，這非常重要但卻常常被遺忘，前面的例子就是採購人員忘了問老闆想買LUXGEN的原因，所以搞錯了採買方向，其實做報告也是一樣的，了解這項任務背後的意義才能真的做到符合需求的結果。
*When：
何時要交出成果？這跟時程管理有關，但跟範疇也會有關係，通常一份工作交代下來，大概都會有一個明確的交期，如果沒有交期代表這個任務重要性並不高，但老闆常常會跟你說愈快愈好，這是很危險的，你應該很明確地問清楚到底交期是何時？時間的長短將會決定你到底該準備多完整的內容，你排訂的計畫內容也會因此而受到影響。
*Who：
有誰可以幫助我或者讓我請教？這句問的是有沒有其他人跟我一起做事或者可以讓我諮詢，有些工作不見得靠我們自己就可以完成，可能需要仰賴外來的助力才能做好，若我們自己無法掌握這些資訊，跟交辦任務的人請益是最有用的。
哪些人力我可以用？這代表除了自己之外，你還有其他可動用的人一，但也必須要確認這個人力的可用狀況，有可能是交辦人口頭的承諾，並未真正的將這個人力分配給你，你必須要清楚把握自己手上可用資源。
與會者有誰？用來確認最終的產出要呈交給誰，或者最終的結果要對誰報告。
*Where：
在哪個地點？這一項比較單純，但若你是跨國團隊，也該明確的問清楚地點，若是召開會議，也要問清楚開會的地點。
*How：
如何完成？是否有相關工具或者資訊可以參考？這一項也是詢問有用的資源，當你要完成一份報告時，有可能可以取得過去的參考資訊，或者從資訊系統理查到你要的內容，有些內容甚至已經整理過，你自己不用再花功夫進行。
善用5W1H的法則，你可以清楚的將需求提出者(可能是老闆)的要求具象化，但問問題時千萬要記得"需求"(或稱期望)本身應該要是可被衡量的，在專案管理中稱為操作型定義，例如：愈快愈好，那到底期望值是多少？底限是多少？愈便宜愈好，那倒底經費上限是多少？這些都要明確，否則做出來的東西會常常無法交差。
範例：老闆交代我做一項社群行銷的簡報。
我可能會問：
1.(why)為什麼要作社群行銷這個主題？
2.(what)希望得到些什麼結果？哪些內容一定要包含在裡頭？
3.(when)什麼時候要？
4.(who)到時候要對誰報告？公司以前有誰做過類似的報告嗎？小明可以幫我收集一些資料嗎？
5.(where)需要booking會議室嗎？
6.(how)有沒有相關的資料可參考？
以上的問題是最基本的，當問完後必須針對需求提出者的回答在做第二層的探索，這樣就可以比較清楚整件工作的細節。
